マルハン。 マルハン

【マルハン鳥坂店閉店】2020年4月19日閉店

マルハン

自社のホワイト化に取り組んだ理由・狙いについて教えてください。 「家族にも入社をすすめたいような素晴らしい会社」という当アワードやホワイト企業認定のコンセプトとは反対に、私達は、「家族から入社を反対される会社」。 当社のメインビジネスは、パチンコ事業の経営です。 昔の業界イメージもあるためか、多くの取り組みは行えども、なかなか社外で認められるきっかけが少ないことが悩みでした。 当アワードやホワイト企業認定が業界や企業規模にとらわれることなく、純粋な取り組みに着目いただけていることから、特にこちらに挑戦することで、新しい世代の人々に広く認知いただくきっかけになるのではないかと思い挑戦しました。 また全従業員に改めて、「マルハン」で働いているということにもっと誇りを持ってほしいという思いも強かったです。 ホワイト化について具体的な取り組みをご紹介ください。 イズムの芽のエピソードについて朝礼で共有する様子 「7つの習慣」の浸透です。 マルハンイズムという、他社で言うクレドやウェイというものが当社にもあります。 当社では理念経営を重要視しており、理念浸透のための仕組みを前回のアワードでは評価いただきました。 このマルハンイズムの考え方の元がコヴィー博士による「7つの習慣」です。 ただ、従業員数が増えゆく中、イズムへの理解が希薄化しているのではないか?という疑念も一方で浮かびあがってきました。 イズムは1997年当時企業の急拡大に対応すべく出店をストップさせ、当時の従業員全員で550日間かけてつくりあげてきたものですが、制定から約20年が経ち、当時を知る従業員が少数となり、原点を知らないスタッフが増えてきたことも事実でした。 そこで、全社でマルハンイズムの軸となった「7つの習慣」を学び直すこととしました。 これから100年企業となっていくためにも、今一度「考え方」「経営理念」を軸となるようなコンテンツを学び直すことで、すべての取り組みに繋がりが生まれてくるはず。 そこで、もともと社内にいた7つの習慣社内ファシリテーター約40名に加え、エリア長 約10店舗を統括する役職 以上を中心に7つの習慣認定社内ファシリテーターを追加で約50名創出し、全社全従業員に伝えられるファシリテーターを育てることから始めました。 3本部37エリアにて営業本部長・エリア長から店長へ、店長からマネージャーへ、マネージャーから一般スタッフへ伝えることをベースラインとし、さらに全社で行われる朝礼の場も活用しました。 合計約100名の社内ファシリテーターは、Fコビー社においても、日本一の社内ファシリテーター数を誇るそうです。 また、教材も、7つの習慣事務局と連携をとり、「マルハン版7つの習慣」へと改良したプログラムを作成しました。 さらに、従業員により身近なものと感じてもらうため、今期中に漫画で分かるマルハンイズムと7つの習慣をテーマにした「HAPPY AMUSEMENT」もPHPエディターズグループより発刊し、全店へ配布し、幹部層からアルバイトスタッフまで、それぞれにあった形で7つの習慣に触れられるよう推進しました。 もちろん、従業員がイキイキと生きがいと働きがいをもって人生を謳歌するために、長時間労働の是正や有給休暇取得促進などの取り組みも行っていますが、この機会で「なんのために?」という部分が全従業員に伝わったのではないかと思います。 その施策、取り組みの効果について教えてください。 店舗にて、店舗の中で優れた接客のスペシャリストを選抜し、その後、各地域ごとでの選抜を経て、代表者が全国から一同に集まり全国大会を開催。 最終的には、従業員12,000人のトップを決める大会としました。 選抜された従業員には特別なインセンティブを付与することで、会社からの承認と賞賛と行いました。 もともと社内で大切にしている「接客」をテーマとしたことで、多くのスタッフに関与していただくことが出来、勝ち負けは出るものの、新たな接客スタイルの発見や、他の地域のスタッフと話すことのないアルバイトスタッフにとっては特に特別な機会となっています。 この取組みも3年目を迎えており、回を重ねるごとに企画内容も進化させ、日頃の仕事の質とモチベーションの向上につなげることが出来ています。 働き方見直しプログラムは、WLB社の「朝夜メール」「カエル会議」「定例会」「報告会」の仕組みをマルハン流に推進したものです。 1年目は3チーム、2年目は22チーム、3年目は89チーム、4年目は全本部での展開を行っています。 展開につながっているのは、店舗店舗にあった解決策を、店舗メンバーの手で見つけ、実行するサイクルの中に一筋の光を感じたためです。 この取組みをきっかけに、自分たちのありたい姿を今一度描くことを前提に、小さなことでもまずは行動してみよう、どうせ無理と諦めるのではなくまずは声に出して見ようといった、マルハンイズムを具体的に体現することはたのしい!ということを改めて体感出来たのではないかいと感じています。 今後も、従業員のモチベーションをお客様へと繋げていくことが出来る活動にしていきたいと考えています。 上記取り組み導入から実施、成果があがるまでに苦労したポイントはありますか? まさに「一歩目のアシスト」です。 どの取組みについても、真面目にしっかりやれば効果は必ず着いてきます。 ただ、適当にやってしまうと時間だけが奪われてしまい、効果は出ません。 はじめての取り組みはどうしても時間や工数がかかってしまうので、それでもやりたいと思ってもらえるように理解を促し、気持ちよくキックオフをきることが大変でした。 働き方改革についてのミーティングを繰り広げる店舗 特に、働き方見直しの取り組みは、当初接客サービス業での成功事例は少なく、イメージをなかなか膨らませることが出来ませんでした。 どうしても成果が見えずに、質問攻めに合うこともありましたが、無関心よりは関心が高い証拠ですので、一緒になってもっとよい取り組みにするにはどうすればいいかを当時の店長や役職者の皆さまと一緒に考えました。 一緒に悩みを共有することで、今では一番の理解者かつ全社の中でも指折りの推進者として全社を引っ張っていただいています。 もともとの素晴らしい仕組みをマルハン流にアレンジしていくことが出来たのも、店長役職者の声があったからこそです。 自社のホワイト化に取り組んだ後、社内・社外から感じられた効果はありますか? 社内においては、従業員のモチベーションの向上やマルハンで働くことへのエンゲージメント向上につながったのではないかと考えています。 ホワイト企業アワードにて賞をいただいたことを社内表彰でも取り上げていただいたことから、知名度はぐっと上がりました。 長年取り組んできたことを表彰頂く機会はめったにないので、従業員一同とても喜んでおります。 また社外においては、社長自身も同業他社の経営者から「おめでとうございます!」と声をかけてもらえたと聞きました。 中でも一番の効果は、採用シーンであると感じています。 新卒採用の場面において、当社の取組等を紹介する際にホワイト企業アワードのロゴと共に紹介することで学生の皆様から、より取り組みに興味を持ってくださっています。 「ホワイト」という言葉からも企業への信頼度が高まっているように感じます。 今後の課題・これから先目指す「取り組み」をお教えください。 今後は「イノベーション」お客様へ従業員へ新たな価値を届ける取り組みをさらに積極的に推進していく必要があると考えています。 社内においてはダイバーシティ推進の要である女性活躍推進の目標達成を第一ステップとし、第二ステージへと歩を進めていく段階に来ています。 これからはより意識をして、社内にてイノベーションが起こるよう異分子を重要なポジションやプロジェクトに必要人材を投入できるよう働きかけていく必要があると考えています。 ホワイト化の取り組みの元にあるのは、大多数の方の活躍だけではなく、少数派の方々がいかに多数派に押しつぶされることなく異分子のポテンシャルを発揮できるかどうかであるとも捉えているからです。 8割以上が所属する営業本部においては、このダイバーシティの考え方が約4年の年月を経て、少しずつ浸透してきている状態です。 土台が少しずつ整い始めてはいますが、価値発揮を推進していくにはにはまだまだ意識的な推進が必要です。 まだまだ弊社にもモノカルチャーな部分が残っていたり、些細な場面での助け合いすらかなわなかったりするのも事実です。 それでもなお、誰かがほんの少しの勇気で意見を言いたいと言える風土を作っていくことで、いつの日か、全従業員が心の中の思いのたけを素直に伝えあえ受け止め合える、そんな風土をつくっていきたいです。 また、違った価値観をもつ意見がぶつかり合うことで、イノベーションが生まれるよう働きかけていきたいです。 また、業界をリードできるよう、ホワイト化にこだわり様々な施策を推進していくことで、業界のイメージを少しでもポジティブなものへ変容させ、パチンコ業界でもしっかりと取り組めるということを他業界の方々にも知っていただきたいです。 私達の活動が、推進に躊躇していたり、悩みの渦中にいたりする企業様にとって、なにかしらの勇気や活力に繋がれば、これ以上の幸せはございません。 性別・業界・働き方・様々な違いを超えて、積極的に手と手を取り合い、互いにハッピーな道を生み出すことが出来るよう、これからも精一杯推進します!•

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マルハン

自社のホワイト化に取り組んだ理由・狙いについて教えてください。 「家族にも入社をすすめたいような素晴らしい会社」という当アワードやホワイト企業認定のコンセプトとは反対に、私達は、「家族から入社を反対される会社」。 当社のメインビジネスは、パチンコ事業の経営です。 昔の業界イメージもあるためか、多くの取り組みは行えども、なかなか社外で認められるきっかけが少ないことが悩みでした。 当アワードやホワイト企業認定が業界や企業規模にとらわれることなく、純粋な取り組みに着目いただけていることから、特にこちらに挑戦することで、新しい世代の人々に広く認知いただくきっかけになるのではないかと思い挑戦しました。 また全従業員に改めて、「マルハン」で働いているということにもっと誇りを持ってほしいという思いも強かったです。 ホワイト化について具体的な取り組みをご紹介ください。 イズムの芽のエピソードについて朝礼で共有する様子 「7つの習慣」の浸透です。 マルハンイズムという、他社で言うクレドやウェイというものが当社にもあります。 当社では理念経営を重要視しており、理念浸透のための仕組みを前回のアワードでは評価いただきました。 このマルハンイズムの考え方の元がコヴィー博士による「7つの習慣」です。 ただ、従業員数が増えゆく中、イズムへの理解が希薄化しているのではないか?という疑念も一方で浮かびあがってきました。 イズムは1997年当時企業の急拡大に対応すべく出店をストップさせ、当時の従業員全員で550日間かけてつくりあげてきたものですが、制定から約20年が経ち、当時を知る従業員が少数となり、原点を知らないスタッフが増えてきたことも事実でした。 そこで、全社でマルハンイズムの軸となった「7つの習慣」を学び直すこととしました。 これから100年企業となっていくためにも、今一度「考え方」「経営理念」を軸となるようなコンテンツを学び直すことで、すべての取り組みに繋がりが生まれてくるはず。 そこで、もともと社内にいた7つの習慣社内ファシリテーター約40名に加え、エリア長 約10店舗を統括する役職 以上を中心に7つの習慣認定社内ファシリテーターを追加で約50名創出し、全社全従業員に伝えられるファシリテーターを育てることから始めました。 3本部37エリアにて営業本部長・エリア長から店長へ、店長からマネージャーへ、マネージャーから一般スタッフへ伝えることをベースラインとし、さらに全社で行われる朝礼の場も活用しました。 合計約100名の社内ファシリテーターは、Fコビー社においても、日本一の社内ファシリテーター数を誇るそうです。 また、教材も、7つの習慣事務局と連携をとり、「マルハン版7つの習慣」へと改良したプログラムを作成しました。 さらに、従業員により身近なものと感じてもらうため、今期中に漫画で分かるマルハンイズムと7つの習慣をテーマにした「HAPPY AMUSEMENT」もPHPエディターズグループより発刊し、全店へ配布し、幹部層からアルバイトスタッフまで、それぞれにあった形で7つの習慣に触れられるよう推進しました。 もちろん、従業員がイキイキと生きがいと働きがいをもって人生を謳歌するために、長時間労働の是正や有給休暇取得促進などの取り組みも行っていますが、この機会で「なんのために?」という部分が全従業員に伝わったのではないかと思います。 その施策、取り組みの効果について教えてください。 店舗にて、店舗の中で優れた接客のスペシャリストを選抜し、その後、各地域ごとでの選抜を経て、代表者が全国から一同に集まり全国大会を開催。 最終的には、従業員12,000人のトップを決める大会としました。 選抜された従業員には特別なインセンティブを付与することで、会社からの承認と賞賛と行いました。 もともと社内で大切にしている「接客」をテーマとしたことで、多くのスタッフに関与していただくことが出来、勝ち負けは出るものの、新たな接客スタイルの発見や、他の地域のスタッフと話すことのないアルバイトスタッフにとっては特に特別な機会となっています。 この取組みも3年目を迎えており、回を重ねるごとに企画内容も進化させ、日頃の仕事の質とモチベーションの向上につなげることが出来ています。 働き方見直しプログラムは、WLB社の「朝夜メール」「カエル会議」「定例会」「報告会」の仕組みをマルハン流に推進したものです。 1年目は3チーム、2年目は22チーム、3年目は89チーム、4年目は全本部での展開を行っています。 展開につながっているのは、店舗店舗にあった解決策を、店舗メンバーの手で見つけ、実行するサイクルの中に一筋の光を感じたためです。 この取組みをきっかけに、自分たちのありたい姿を今一度描くことを前提に、小さなことでもまずは行動してみよう、どうせ無理と諦めるのではなくまずは声に出して見ようといった、マルハンイズムを具体的に体現することはたのしい!ということを改めて体感出来たのではないかいと感じています。 今後も、従業員のモチベーションをお客様へと繋げていくことが出来る活動にしていきたいと考えています。 上記取り組み導入から実施、成果があがるまでに苦労したポイントはありますか? まさに「一歩目のアシスト」です。 どの取組みについても、真面目にしっかりやれば効果は必ず着いてきます。 ただ、適当にやってしまうと時間だけが奪われてしまい、効果は出ません。 はじめての取り組みはどうしても時間や工数がかかってしまうので、それでもやりたいと思ってもらえるように理解を促し、気持ちよくキックオフをきることが大変でした。 働き方改革についてのミーティングを繰り広げる店舗 特に、働き方見直しの取り組みは、当初接客サービス業での成功事例は少なく、イメージをなかなか膨らませることが出来ませんでした。 どうしても成果が見えずに、質問攻めに合うこともありましたが、無関心よりは関心が高い証拠ですので、一緒になってもっとよい取り組みにするにはどうすればいいかを当時の店長や役職者の皆さまと一緒に考えました。 一緒に悩みを共有することで、今では一番の理解者かつ全社の中でも指折りの推進者として全社を引っ張っていただいています。 もともとの素晴らしい仕組みをマルハン流にアレンジしていくことが出来たのも、店長役職者の声があったからこそです。 自社のホワイト化に取り組んだ後、社内・社外から感じられた効果はありますか? 社内においては、従業員のモチベーションの向上やマルハンで働くことへのエンゲージメント向上につながったのではないかと考えています。 ホワイト企業アワードにて賞をいただいたことを社内表彰でも取り上げていただいたことから、知名度はぐっと上がりました。 長年取り組んできたことを表彰頂く機会はめったにないので、従業員一同とても喜んでおります。 また社外においては、社長自身も同業他社の経営者から「おめでとうございます!」と声をかけてもらえたと聞きました。 中でも一番の効果は、採用シーンであると感じています。 新卒採用の場面において、当社の取組等を紹介する際にホワイト企業アワードのロゴと共に紹介することで学生の皆様から、より取り組みに興味を持ってくださっています。 「ホワイト」という言葉からも企業への信頼度が高まっているように感じます。 今後の課題・これから先目指す「取り組み」をお教えください。 今後は「イノベーション」お客様へ従業員へ新たな価値を届ける取り組みをさらに積極的に推進していく必要があると考えています。 社内においてはダイバーシティ推進の要である女性活躍推進の目標達成を第一ステップとし、第二ステージへと歩を進めていく段階に来ています。 これからはより意識をして、社内にてイノベーションが起こるよう異分子を重要なポジションやプロジェクトに必要人材を投入できるよう働きかけていく必要があると考えています。 ホワイト化の取り組みの元にあるのは、大多数の方の活躍だけではなく、少数派の方々がいかに多数派に押しつぶされることなく異分子のポテンシャルを発揮できるかどうかであるとも捉えているからです。 8割以上が所属する営業本部においては、このダイバーシティの考え方が約4年の年月を経て、少しずつ浸透してきている状態です。 土台が少しずつ整い始めてはいますが、価値発揮を推進していくにはにはまだまだ意識的な推進が必要です。 まだまだ弊社にもモノカルチャーな部分が残っていたり、些細な場面での助け合いすらかなわなかったりするのも事実です。 それでもなお、誰かがほんの少しの勇気で意見を言いたいと言える風土を作っていくことで、いつの日か、全従業員が心の中の思いのたけを素直に伝えあえ受け止め合える、そんな風土をつくっていきたいです。 また、違った価値観をもつ意見がぶつかり合うことで、イノベーションが生まれるよう働きかけていきたいです。 また、業界をリードできるよう、ホワイト化にこだわり様々な施策を推進していくことで、業界のイメージを少しでもポジティブなものへ変容させ、パチンコ業界でもしっかりと取り組めるということを他業界の方々にも知っていただきたいです。 私達の活動が、推進に躊躇していたり、悩みの渦中にいたりする企業様にとって、なにかしらの勇気や活力に繋がれば、これ以上の幸せはございません。 性別・業界・働き方・様々な違いを超えて、積極的に手と手を取り合い、互いにハッピーな道を生み出すことが出来るよう、これからも精一杯推進します!•

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【マルハン鳥坂店閉店】2020年4月19日閉店

マルハン

本社 市場情報 非上場 本社所在地 〒602-0822 出町今出川上る青龍町231 本店所在地 〒100-6228 一丁目11-1 28階 設立 1972年 (48年前) ( 1972) 事業内容 パチンコホール経営 他 代表者 () (代表取締役) 資本金 100億円 売上高 1兆5112億5000万円(2019年03月31日時点) 営業利益 278億3600万円(2019年03月31日時点) 経常利益 319億0600万円(2019年03月31日時点) 純利益 172億3900万円(2019年03月31日時点) 純資産 2670億1000万円(2019年03月31日時点) 総資産 3827億3000万円(2019年03月31日時点) 従業員数 12,230名(2019年3月時点) 決算期 主要子会社 外部リンク 特記事項:創業は。 本社は、京都と東京の2本社制。 1988年10月に「株式会社マルハンコーポレーション」へ、1999年10月に現商号へ商号変更。 株式会社マルハン(:Maruhan Corporation)は、(京都本社)と(東京本社)に本社を持つ、ホール「マルハン」を中心に場、アミューズメント、も運営する総合エンターテイメント企業である。 概要 [ ] がに設立し(創業は)、2015年12月30日現在、、、を除く全国317店舗を展開するパチンコホール最大手企業で、創業者一族の同族企業でもある。 2009年3月期に売上高が2兆円を突破し、業界2位の(2009年3月期・約9,706億円)を倍以上上回った。 企業ブランドメッセージは、「 人生にヨロコビを」。 株式公開(上場)を目指しと協議をした過去があるが、別のパチンコホール企業がに上場申請した際に、「パチンコホールの営業形態には完全に合法とは言い切れない側面があり、厳密な意味で投資家の保護を保証できない」という理由で上場申請を却下された事例 があることから、日本国内での株式公開は今のところ極めて厳しいとされている。 各種レジャー産業にとどまらず金融業への進出もはかっており、2008年5月22日にはでマルハンジャパン銀行(現・サタパナ銀行)を開業している。 同行はカンボジアで初めて日本企業の出資により開業する商業銀行である。 また、同行はカンボジア国内でシェア2位 を獲得している。 社名の由来 [ ] マルハンのマルはパチンコの玉を意味しているのはもちろんの事、事業展開をしているボウリング・ゴルフの玉も意味している。 また将来世界に飛躍する目標にイメージが重なったことから「地球」の形を意味する球体である丸、「円満」を連想させる図形を意味する丸からとっている。 また、ハンは創業者である、韓昌祐の民族名からハン(韓)を取りマルハンとした。 沿革 [ ]• - (現・)に名曲喫茶「るーちぇ」をオープン。 - 場「豊岡ボウル」を兵庫県豊岡市にオープンし、ボウリング場経営を開始。 - 「 西原産業株式会社」設立。 に120レーンの巨大ボウリング場「静清フレンドボウル」をオープン。 - 社名を「 株式会社マルハンコーポレーション」に変更し、本社を京都市に移転。 1992年 - パチンコホールに接客の概念を取り入れたサービスマナーモデル店「マルハン草薙アピア店」をオープン。 - 「」をにオープン。 (日経経済新聞社1995年優秀先端事業賞を受賞)• - 「 株式会社マルハン」へ商号変更。 - パチンコ店100店舗を達成。 - パシフィックセンチュリープレイス丸の内に東京本社設立。 東日本地区の事業拡大を進めるとともに京都本社との2本社体制を確立。 2004年 - 「株式会社」および「東洋テクノ株式会社」と株式売買契約を締結し、東証1部上場の株式会社イチケンを子会社化。 - パチンコ店として初の売上高1兆円企業となる。 2005年 - とオフィシャルスポンサー契約を締結。 (2009年をもって撤退。 2005年 - 資本金を100億円に増資。 - パチンコ店200店舗達成。 - 創業50周年。 本店をに移転。 - でマルハンジャパン銀行 現・サタパナ銀行 を開業。 - のを落札。 「マルハン新世界店」としてにオープン。 施設2階にMEGAドン・キホーテ新世界店を併設。 - 大手の(2012年にの適用を申請し経営再建中)とスポンサー契約を締結、2014年、経営権を取得。 2014年 - パチンコ店300店舗達成。 2016年 ー 投資事業会社マルハンベンチャーパートナーズを設立。 事業所 [ ]• 京都本社:出町今出川上る青龍町231• 東京本社:一丁目11-1 28階 登記上の本店は東京側である。 グループ会社 [ ]• 【国内】• 株式会社エムエムインターナショナル• 株式会社マルハンダイニング• 株式会社マルハンベンチャーパートナーズ• 株式会社ステラパートナー• 【海外】• サタパナ銀行(カンボジア)• サタパナリミテッド(ミャンマー)• マルハンインベストメントアジア(シンガポール)• マルハンジャパン銀行ラオス(ラオス)• マルハンカンボジアコーポレーション(カンボジア)• マルハンコーポレーショングアム(グアム)• チャーリーワンベトナム(ベトナム) 脚注 [ ] 注釈 [ ] []• (株)帝国データバンク. 4 2012年4月10日. 2013年11月16日閲覧。 2019年5月4日閲覧。 - 日刊スポーツ、2009年9月14日 関連項目 [ ]• - 2010年夏まで、マルハンのCMに出演していた。 - 2014年夏まで、マルハンのCMに出演していた。 - 2018年夏まで、マルハンのCMに出演していた。 - 2019年秋まで、マルハンのCMに出演していた。 スポンサーTV番組 [ ] 現在• ()(2018年10月 -)隔日提供• ()(2019年4月 -)• (、ローカル提供) 過去• ()(2009年4月~2009年9月)• (日本テレビ)(2009年4月~2009年9月、2011年1月~2013年3月)• ()(2008年10月~2013年9月)• (日本テレビ)(2011年10月~2013年9月)• () 外部リンク [ ]• (東証1部上場)•

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